筆者最近在美國與一批學者和企業家探討創新，感到很有收獲。盡管美國企業的創新能力在全球領先，但對于大多數美國企業，如何看待創新、如何組織創新也是重大戰略議題。當年，一位叫卡克·豪斯的工程師在惠普公司領導示波器的開發，研發工作曾經一度陷于困境。此時，許多惠普的經理包括大衛·派克(就是代表惠普的HP中的那位P)就命令他中止研發，不要再接著干了；但卡克就是沒聽，哪怕老板是這么說的。后來，在卡克的堅持下，研發最終獲得了突破，產品獲得了巨大的商業成功。于是，大衛·派克親自為卡克發獎，獎勵他“對工程學常識的蔑視和挑戰”。崇尚創新的惠普尚且有如此經歷，可見創新不是一個坐而論道的簡單議題。
創新是領先者的游戲。領先企業很像馬拉松比賽的領跑者。馬拉松的領跑者需要根據比賽的進程、自己的能力和體力、競爭對手情況設計自己的比賽策略和節奏。領先企業則需要洞察客戶需求演化的趨勢，占據技術發展的關鍵位置，不斷探索前進，通過定義和引領行業的未來發展，建立和保持領先地位。
領先者是孤獨者，其實道理也很明白，領先者已經無可模仿。金庸小說中的“孤獨求敗”的境界其實就是領先者所處的環境，“求敗”是金庸先生為他的人物設計的追求更高境界的方式。中國企業正在迅速向全球領先企業靠近，這在28年前改革開放剛剛開始時是難以想象的。但正因如此，中國企業也越來越接近“孤獨求敗”的環境，創新成為企業未來28年發展的必由之路。
創新當然不是“無本之木”，憑空胡思亂想，就會獲得成功。創新要以扎實的理論和認真的研究為基礎，否則“水變油”、“永動機”一類的偽科學就會欺世害人，黃禹錫和“漢芯”之類的造假團隊就會泛濫。但是，對于企業來說，創新的根本困惑是，往往沒有定式可循，否則如何稱做是創新。
“標桿研究”是企業、特別是中國企業常用的學習國際領先企業的先進管理模式和管理方法的常用工具。但是，我們如果用標桿的辦法去學習創新，就可能大錯特錯。標桿方法的出發點就是模仿。以某個國家的某個企業為標桿，就是要看我們能否在企業的未來發展中復制“標桿”的成功；以“標桿研究”探討創新，事實上已經走上了一條模仿創新的道路。如果標桿研究擴大到多個企業，問題也許就更大了。標桿研究的結果實際上是要企業在市場上學標桿A，在財務上學標桿B，在流程上學標桿C；這看上去像是要姚明向艾佛森學后衛、向大鯊魚學中鋒，這樣下去，姚明恐怕永遠不能成為今天的姚明，而會成為“東施效顰”在今天的典范。殲-10的總設計師宋文驄院士說得好，20年前研發新一代戰機的時候，出發點如果是模仿，研制出來的戰機到今天就會落后20年。必須以20年后的領先為前提去做研發，才能使殲-10在今天處于較為領先的地位。
那么，如何才能夠激勵創新呢？我們首先要看到，企業創新是組織行為，而組織創新和技術創新是創新中兩個不同層次的議題。我們先看看以效率為中心的組織和以創新為中心的組織在行為上的差異。以效率為中心的組織，首先要盡最大可能避免變化，要盡最大的可能重復過去的規則、程式和方法，以效率為中心的組織的目標是要集中資源和能力，把“今天的錢”掙好。
相形之下，一個以創新為中心的組織，就是要在變化中尋求創造的機會，就是要從新的角度、方法解析、切割、打破過去的成功，目的就是要保證“明天還能掙到錢”。
組織創新是否有可借鑒的經驗呢？說起來十分有趣，在美國交流的過程中，專家們不怎么討論高深的創新理論，也不到處推薦可以復制的最佳案例，而是分析創新實踐中的常識(commonsense)。這些也許更像是“心靈雞湯”，給人以啟迪，推動我們思索。
創新是人做出來的，組織創新最重要的是能夠形成創新文化、吸引創新人才。創新人才往往對公司規章制度不夠重視、對公司的顯規則、潛規則也不尊重。這些人往往自行其事，做事不請示、不匯報，對領導的意見、指示有時會置若罔聞。幫助創新人才創造最大價值就是為企業的未來創造價值，建立吸引創新人才、保護創新人才的機制，是以效率為中心企業的最大挑戰。形成主動創新的文化和氛圍，保證新想法、新觀點不在公司中被壓制，本身就需要制度創新的想象力。
3M公司是創新能力領先全球的企業，在3M公司中有一個簡單的規則，員工的工作中有15%可以不需要領導批準。威廉·休利特(就是代表惠普的HP中的那位H)曾經這樣評價3M公司:“你永遠不知道他們下一步會推出什么，也許他們自己也不知道自己下一步會推出什么東西來。但是，即使永遠不能預測3M會做什么，你卻知道這家公司會繼續取得成功。”這就是創新文化的力量。
“孤獨求敗”是領先者的生存環境。討論創新就不能不討論失敗。從理論探索的角度上看，創新是一個不斷證偽的過程。創新者提出的想法乍一看往往是內容怪異、不切實際、瞎耽誤功夫；創新者的工作就是在持續的證偽過程中，把創新推向前進。從實踐的角度上看，創新則是一個不斷的試錯過程。有一家國外玩具設計公司對玩具的創意進行了統計。在公司內部提出的4000個設計創意中，有226個創意投入了產品設計和樣品制作，只有12個產品售出，其中僅有2-3個獲得了中等程度的市場成功。與之相比，創業投資10%-20%的成功比例簡直高得離譜兒。
創新的失敗引出了兩個與創新相關的制度議題。首先是允許失敗的制度。據我所知，創業投資的投資經理都是受過嚴格訓練的，有豐富經驗的專業人士。但創業投資管理的基本原則恰恰不是每一個投資都獲得成功。投資是以當期的現金投入去換取未來的現金收入，不確定性永遠存在，風險永遠存在。如果制度安排是每一個投資項目都必須成功，否則殺頭，那只有神仙和瘋子才會去做創業投資。創新要有允許失敗的制度和文化，這是試圖創新的企業老總必須認真考慮的。以效率為中心的企業在營造“只許成功、不許失敗”的制度、文化中獲得了成功，特別是培養了以效率管理為習慣的經理、總監作為企業的中堅。這些都可能成為企業創新的阻礙。
其次，創新必須有補償和消化失敗的制度。如果創新的失敗得不到財務補償，也不會有人做創新。前面談到的玩具設計公司，在產業鏈收益中必須得到回報。因此，設計公司的收入就不能只計算獲得成功的玩具的設計成本，還要至少能夠補償沒有獲得市場成功的那部分的成本，否則誰去做玩具設計呢？中國是玩具制造大國，但作為行業的上游關鍵環節玩具設計，卻一直為歐美設計公司控制。我們在討論“中國制造”的產業鏈價值分配的時候，總是喜歡說制造只占整個產品成本的一小部分。殊不知，制造競爭PK的是效率，所以可以用成本加利潤的方法計算價格。
而設計、品牌等創新因素的收益是“創新收益”，或者說是“創新失敗”的補償收益。
眾所周知，創業投資是最貴的資本之一，否則蓋茨的老爸也不會勸告他不要向創業投資家伸手，否則蓋茨也不會成為全球首富。創業投資之所以要求所投的項目必須有高額回報，就是因為創業投資經理必須對投資人負責，要補償創新失敗。國內有一家知名的公司曾經夸下海口：如果其技術成為中國標準，中國企業可以不要付給國外技術公司高額的專利費。是不是可以不付給國外公司專利費，這是另一個議題。而少付專利費是對創新成本的誤算，也是對創新的極大誤解。如果不收專利費，上游技術企業的巨大研發投入如何回收？投資人的利益(不管是國家還是個人)如何保障？事實也證明，這家公司最終遇上了業務模式的兩難境地，要么收取高額專利費，要么與下游企業競爭！
我們把前面談到的用人、制度、標桿研究、創新失敗等等議題放進了我們設計的“戰略創新調查問卷”，目的不是去判斷中國企業在創新實踐上的對錯。我們不僅僅是想看看中國企業家如何解讀創新和創新環境的營造，更是希望能夠激起企業家和企業對創新的想象，對組織創新的思考。因為我們認為，創新不僅僅是來自于可行性研究、財務分析和市場研究，創新更多來自于開放和自信的企業的持續試錯，來自于領先企業的“信念創造出的現實”。
來源：中國經濟網
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