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       我相信社會企業(yè)家都希望像Patagonia一樣成功，但事實是他們經(jīng)常受限于預(yù)算與規(guī)模，尤其社會企業(yè)家不僅要領(lǐng)導(dǎo)組織內(nèi)部，也需兼顧自己所擁護的社會議題，您建議的因應(yīng)方法是？

      卓越的組織根據(jù)“刺猬原則”聚焦專注后，會不斷堅持以增加動能，營造出“飛輪效應(yīng)”（Flywheel Effect，注二）。卓越的企業(yè)有飛輪，卓越的NPO例如為美國而教（Teach for America）也有飛輪。

       有趣的是，新學(xué)校風(fēng)險投資基金（NewSchools Venture Fund）的創(chuàng)辦人金．史密斯（Kim Smith）曾告訴我，追求社會目標(biāo)時，應(yīng)該思考兩種飛輪。一種是組織本身的飛輪，另一種是超級飛輪（uber-flywheel），也就是更廣大，且涵蓋社會目標(biāo)的飛輪。

       相較于一般企業(yè)只需推動第一種飛輪，想兩者兼顧確實比較難。像為美國而教就算組織經(jīng)營有方，若未改善到整體教育環(huán)境，也不能算是成功。

       如何才能兼顧？上個世紀(jì)的主流思想是“管理好組織本身最重要”，到了今日，把組織管好當(dāng)然仍很重要，但是推動超級飛輪更需要的是建立網(wǎng)絡(luò)（network），以“第五級領(lǐng)導(dǎo)”的風(fēng)范引領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)，讓人群肩并肩地朝同個方向走。

       一開始你跟我介紹過社企流的營運模式，這就是既管理好組織的飛輪，同時領(lǐng)導(dǎo)志工網(wǎng)絡(luò)的例子。重點是將對的人集合起來，我相信最終的成就取決于把問題問對，因此別只問我們應(yīng)做什么，更要問我們應(yīng)有誰一起參與。人對了，事就對了。

       人對了，事就對了

       除了前面討論的《從A到A+》和《從A到A+的社會》，社會企業(yè)家閱讀您的其他著作時，應(yīng)該關(guān)注甚么？

       我的所有著作是一個整體，都是關(guān)于建立卓越企業(yè)、營造卓越影響力。為了建立跨越單一著作的完整理解，我們的官方網(wǎng)站提供了“詹姆的12個問題”，引導(dǎo)不論是一般企業(yè)還是社會企業(yè)的讀者。

       我想特別分享《十倍勝，決不單靠運氣》（Great by Choice）里適合社會企業(yè)家的概念。例如“先射子彈，再射炮彈”說的是，先射出一顆顆校準(zhǔn)用的子彈，確定命中后，再集中能量射出炮彈，換句話說是讓創(chuàng)新的規(guī)模先小再大。

       不論是企業(yè)，還是學(xué)校、醫(yī)院、游民服務(wù)中心等機構(gòu)，都得先以實證、紀(jì)律、務(wù)實的態(tài)度，找出可行的做法，而非你所希望的做法（因為希望未必代表可行），接下來才放大做法的規(guī)模。在營造任何大改變前，都須先驗證有效性才行。

       《十倍勝，決不單靠運氣》也提及“20哩行軍”。追求一個社會目標(biāo)好比數(shù)千哩的長征，達成它唯一的方法就是每天有紀(jì)律地行軍20哩，絕非一蹴可幾。關(guān)鍵是堅持與自我紀(jì)律。

       “先射子彈，再射炮彈”的實證精神的確重要，像有些社會企業(yè)想提供適合金字塔底層市場的產(chǎn)品，但產(chǎn)品設(shè)計與實際需求有落差，或是NPO執(zhí)行工作時，未必與捐款人的期待一致，您對于這些現(xiàn)象有什么建議？

       如同我先前所說，走出去多次測試不同的小規(guī)模版本，如果小規(guī)模過不了關(guān)，放大規(guī)模也不會成功的。

       此外，好成效也可能發(fā)生在意料之外，這就是《十倍勝，決不單靠運氣》所討論的“運氣報酬率”（Return on Luck）。有時你以為你遇到阻礙、犯了錯、或事情只是湊巧，但總之運氣很好，得到正面效果。盡管不在預(yù)期之中，但既然出現(xiàn)解法，就別放過好機運，應(yīng)該善加把握以提升“運氣報酬率”。

       您有這么多精彩見解，相信您自己也應(yīng)用了不少。您在科羅拉多州博得（Boulder）主持一間企管研究實驗室，在那里您如何應(yīng)用書中原則？

       問得很好！1年前我們有了位新的幕僚長（Chief of Staff），有人問他在我實驗室工作的感想，他回答去讀詹姆的書就知道了。因為我們相信自己的產(chǎn)品，我們做的與書中寫的一致。

       招聘時我們按《從A到A+》所說，要找對的人上巴士，因此進入面試前有很長的篩選過程，像是應(yīng)征者須依據(jù)“刺猬原則”描述他們的3個圓圈，展現(xiàn)他們具備熱情且擅長的領(lǐng)域等。

       我的實驗室遵守“刺猬原則”，我們不做其他人也能做的事。我們刻意保持小組織，但追求大影響力。小組織能有大影響力的關(guān)鍵，在于有紀(jì)律的專注。如果其他人在其他事做得比我們好，就讓他們?nèi)プ觯覀兙芙^分散專注。

       我們不做其他人也能做的事

       我們不只追求財務(wù)面的成功，也幫助領(lǐng)導(dǎo)者以更杰出的表現(xiàn)使世界更好。筆與劍都能改變世界，我用筆重新銜接領(lǐng)導(dǎo)者的腦，由他們來使劍。我們影響世界的真正領(lǐng)導(dǎo)者，尤其是年輕、剛起步的領(lǐng)導(dǎo)者，供應(yīng)他們有力的工具就是我們的成功。因此“詹姆的12個問題”是免費的，讓人們用來打造更美好的世界。

       我遵守“20哩行軍”已經(jīng)好些年，我每天計算自己花多久在創(chuàng)造力的工作上，結(jié)論是每年都投注了上千小時。這造就了我的飛輪，因為持續(xù)投入，我們影響領(lǐng)導(dǎo)者并創(chuàng)造貢獻。昨天我剛好和幕僚長聊他的“20哩行軍”，與我不同，他的“20哩行軍”是關(guān)于人員發(fā)展，事實上我們的成員都得思考自己的“20哩行軍”。

       我會檢視我們的研究是否改變了我，讓我有所學(xué)習(xí)。我是這些著作的第一位讀者，我必須自己先接受了，才能分享給世界，因此我看待的態(tài)度是非常嚴(yán)肅的。

       您的實驗室是個激發(fā)工作熱情的好地方。談到職場熱誠，對于無法離職成為全職社會企業(yè)家，但想在現(xiàn)有職場進行內(nèi)部社會創(chuàng)新的人，您的建議是？

       我很喜歡內(nèi)部社會創(chuàng)新的概念，因為這可能是數(shù)以百萬計的人口力量。我鼓勵兩項做法，第一是以“20哩行軍”的態(tài)度，認(rèn)真許諾自己將投入多少時間在關(guān)心的議題上，對進展進行衡量并持續(xù)前進。

       第二是人。不只問該做什么，更該思考應(yīng)與誰產(chǎn)生連結(jié)。既然時間有限，就得確定和能夠營造最大改變的最佳人選合作。與5個對的人共事10小時，比起和錯的人共事50小時的影響力，要大上1千倍。因此必須厘清自己該與誰共度發(fā)揮影響力的時間，以一起營造最大的改變。

       與5個對的人共事10小時，比起和錯的人共事50小時的影響力，要大上1千倍

       訪問后記

       與柯林斯對談，不僅是學(xué)習(xí)他身為研究家的用心，更有深感窩心的地方。

       一開始基于訪談禮節(jié)，我向他簡短介紹社企流的創(chuàng)業(yè)故事與營運模式，他不但留心聽，更在整場訪談不只一次引述社企流與他的互動，以加強說明他的社會企業(yè)觀點。

       訪問末尾，我由衷地向柯林斯致謝，畢竟世界各地希望向柯林斯請益的邀約，想必是壓倒性地多。他選擇接受熱忱高，但仍極年輕且小巧的社企流訪問，可說是個大驚喜。沒想到他用爽朗的聲音回答我：“我就是喜歡你們年輕，因為你們前方還有長遠的路途可以邁進！”

       整場訪談原本緊張不已的我，聽到后也不禁笑了。

       注一：刺猬原則（Hedgehog Concept）：“從優(yōu)秀到卓越”的公司用三個圓圈代表策略的三個重要面向，以這三個圓圈的交集做為努力的依歸。這三個圓圈包括：1.你們在哪些方面能達到世界頂尖水準(zhǔn)？2.你們靠什么來驅(qū)動經(jīng)濟引擎？3.你們對什么事業(yè)充滿熱情？

       注二：飛輪效應(yīng)（Flywheel Effect）：如果遵守刺猬原則往前邁進，累積出可見且激勵人心的成果，將能促進團結(jié)，像飛輪一樣建立起動能。