原編者按：在第六屆非公募基金會發展論壇上，SRI與正榮公益基金會聯合承辦了“問道資助——本土基金會的探尋之路”分論壇。論壇邀請了四家成長中的資助型基金會，重點呈現各自資助的探索歷程。接下來我們將在這里陸續分享他們的思考，期望能對各位資助者有所助益。
第二位資助者是南都公益基金會項目副總監劉曉雪。她的分享讓我們認識到，與基金會運營一樣，資助項目的設計同樣需要考慮基金會的價值和能力，同時緊扣外部需求，這兩者確定了項目不變的核心。同時變動的外部環境和對社會問題理解的不斷加深，也促使我們需要不斷進行項目調整。
戰略調整回歸機構定位
2007年5月，南都公益基金會成立。成立之初我們的使命就是支持民間公益，并要關注轉型期的重大社會問題。通過對當下社會問題的分析，南都選擇了流動人口子女教育問題，由此切入開展“新公民計劃”一系列的推動性工作。最初的想法是資助有經驗的人辦學、辦NGO以推動流動人口子女問題解決。然而實踐中發現這樣的人并不多，或者說做得好的并不多，尤其是在辦學方面，結果南都卷入很多操作層面的工作。
2010年南都重新做了戰略規劃，認為應該超越某個特定領域，關注民間公益行業整體發展，形成了現有的四部分框架：1）通過支持宏觀類項目，推動行業政策和環境的改變；2）通過支持戰略性項目，包括銀杏計劃和景行計劃，分別支持公益行業人的發展和機構的發展；3）延續之前對流動人口子女項目和救災項目的支持；4）基礎研究，以支撐以上策略的實現。
在這個戰略規劃之后，南都開啟了新的一頁，也是經歷了一些陣痛的。
系統調研錨定兩個核心
作為資助者，我們很容易去指出被資助者的一些問題，常見的有：是否進行了需求調研？有沒有參考前人的經驗？需要解決的問題、項目目標、活動、評估指標是否做到幾點一線？我們常常以這樣的標準和視角看待他們，但當自己去思考和設計一個資助項目時有沒有按同樣的標準問自己呢？
我以景行計劃為例，給大家分享下資助項目設計是怎么樣考慮和怎么樣調整的。景行計劃借鑒戰略性投資的理念，通過提供長期資金、智力等深度支持，幫助那些能夠引領、帶動行業發展的機構突破瓶頸，實現持續發展和影響力提升，進而合力促成行業發展，帶動社會問題系統解決。2012年-2014年是該項目的實驗期，期間將每年新增資助機構3-4家，每家機構資助3-5年。
景行計劃在醞釀階段，理事會只是給了一個大的方向。2011年秘書處成立了項目團隊，首先花三四個月時間對行業情況進行系統調研。我們相信，后來事實也證明，系統的調查和研究是非常有必要的，可以使得項目設計和執行更扎實，支撐整個策略的實現。雖然實施過程當中發生了很多調整，但當時的調研基本上確立了景行計劃兩個不變的核心：持續發展和行業帶動。
第一個核心是基于公益行業未來發展的愿景和現實發展的掣肘而定的。我們發現，政府職能在轉變，公眾熱情在增加，公益行業未來發展空間會很大。但是公益機構自身能力增長的速度卻不盡如人意，甚至慢于整個社會環境的變化。而其中一個重要原因是：難以獲得靈活資金遏制了機構的積累和創新。
具體說來，從資金構成特點來看，商業機構通過利潤實現機構持續的發展，政府通過稅收保障基本運作。過去很多公益組織的職能是由政府背景的社會團體或事業單位來實現，這使得國外援助資金和社會捐贈只需要付項目費用即可，無需人力和行政成本，進而形成了一種氛圍和慣例。如今公益機構很多是民間生長出來的，就有了人員與機構發展的需求，但目前的捐贈環境還很少支持。想要推動行業持續發展，首先需要營造一個利于公益機構生長的空間。基于此，景行計劃定位為創造一種利于公益機構持續發展的資助環境。
第二個核心是基于對南都自身使命和資源現狀的分析而定的。我們希望推動整個民間公益行業發展，并沒有對某個特定議題特別投入。而任何一個機構資源都是有限的，需要尋找一種資助策略，運用杠桿作用撬動更大的改變。
因此我們選擇資助那些具有行業帶動作用的機構，通過幫助其發展，帶領領域的發展，促進行業生態的改善。比如支持了一些教育和環保領域的支持性機構，他們本身在幫助該領域初創機構的發展，這樣我們就間接的支持到這個領域。這個資助策略是景行的第二個核心。
說白了就是景行希望自己為資助行業帶來改變和貢獻，希望所資助的機構為其所在的領域和議題帶來改變和貢獻，而景行與所資助的機構是一種站在不同位置上的伙伴關系。
實踐碰撞發生三個轉變
確定項目的核心之后，在實際操作中發生了幾個很重要的轉變，總結下來有三個：
變深：推動“持續發展”的思路演化
這經過了三個階段的變化。最初階段，根據境外資金萎縮這一特定歷史時期機構的急迫需要，提供寬泛的機構資助，比如行政費，人員費用等。這是2011年剛剛開展基礎調研時的想法。當時籠統地覺得幫助機構把環境潤滑和活化起來，機構就能自行去發展。
第二個階段：分析了NGO發展模式的特點，重點提供關鍵所需。通過進一步分析，我們發現當前NGO發展最缺兩種錢。首先是新項目研發費用。機構只有通過新項目的研發和探索，才能保持對社會問題的敏感，并具備快速制定相應解決方案的能力，而目前的資助只資助“娩出的嬰兒”對于那個“懷胎的過程”是較少關注的。第二種錢是管理提升的費用。包括對已開展的實踐進行經驗梳理和流程化，使其能夠積累、傳承和擴展；也包括人力資源管理、品牌、籌資等可使機構運作更高效、更持續的費用。而落實到每家機構則需要深入了解機構的特點和需求提供支持。
第三個階段：考慮探索行業規則，建立使行業普惠的持續機制。景行能夠資助的機構數量是有限的，過去兩年雖然有越來越多的基金會開始支持NGO自身的發展，但仍然有很多機構無法受惠。對于整個行業而言，如何幫助這些無法直接受惠的機構？怎樣創造更加可持續的資助生態？我們在思考探索一種新的可能性，比如能否在行業內經過充分的研究和討論來形成一種共識甚至規則：使針對NGO的資助不論是資助項目、人或機構，都可以確保包含充足的人員費用、適當比例的行政費用，有條件的增設一定比例的可持續發展基金，NGO可以根據自己的需要靈活使用。同時，接受此類資助的NGO也承諾和保證財務的完全透明公開。當然，這個目前還是個設想，希望能夠和更多行內的朋友交流探討其可行性。
這三個階段正反應了隨著實踐的深入，對問題的認識在不斷改變和加深。同時也正是行業環境的變化在刺激我們思考。
變簡：將受資助伙伴聚焦在發展期機構，幫助其影響力擴散
2011年項目前期調研時，我們對受資助機構的發展階段并沒有特別限定，包括初創期的支持性機構都在范圍之內。實踐中發現，不同發展期的機構需求不同，選擇的標準也不同，同時開展對項目人員挑戰很大。同時2012年，南都進行了整體戰略布局的討論，希望將南都的幾個項目進行戰略配合與銜接，各有專攻，又從整體實現支持民間公益的使命。將救災項目服務對象定位在初創期；銀杏計劃定位在正在跨越初創期進入發展期的機構；而景行計劃定位在已經建立起模式，需要產生更大規模影響的機構。精簡服務對象使我們能夠聚焦，更好地支持這些機構的發展。
變厚：發揮受資助伙伴的聯合效應
隨著受資助的伙伴數量的增加，我們開始考慮：有些議題中伙伴數量比較多，比如教育、社區發展等，如何幫助他們之間產生化學反應，形成更大的影響力？正在嘗試通過景行交流會，進行受資助機構間跨界交流和整合。變厚是景行計劃未來探索的方向。
項目自身保持三項平衡
總結景行計劃設計、實施、反思、調整的整個經驗，我認為需要注意三項平衡：
研究和實踐的平衡
前期系統調研對于設計項目是非常必要的。但景行四個月的調研下來，有了方向、理論、路徑，卻還是找不到怎么做這種資助的感覺，這時我們可以選擇繼續去調研那些未知或不能篤定的部分，但最終還是選擇了先著手做起來，于是支持了第一批四家機構。一些景行機構，它不一定完全像景行現在闡述的這樣，那是因為他們是跟景行相伴而生的，或者說他們幫助了景行的形成。3年來我們做了不少反思和調整，回看當時的項目歷程，有很多地方是不完善的。但正是這個真實投入實踐又不斷研究反思的過程塑造了今天的景行，而未來可能還會不停的有變化。
項目與機構的平衡
任何項目的策略都是與機構使命和戰略緊密結合的，不同項目間相互配合才能更好配置資源，實現機構的整體目標。單個項目的完美不一定是最好的，而要整體組合起來是完美的、和諧的。
人的成長與項目成長的平衡
當前大家普遍關注資助型項目的運作方法，想著如何開發精確有效的流程、工具、指標。然而我認為對于資助型項目，以至于資助型基金會，最重要的資源是運作項目的人，即每位實踐中的資助者。我們一定要在資助項目實施中，充分注重人的成長，讓個人的經驗和反思成為項目和機構可以不斷傳承的財富，同時每個人能夠在項目和機構中不斷學習成長。
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