了解三點
1. Year Up是一個非營利組織，接受慈善捐贈；但它也通過提供增值服務獲得收入，實現社會價值，也是一個優秀的社會企業。
2. Year Up不是簡單救助某個特定人群，而是致力于解決這個人群所面臨的特定問題。其項目設計，從問題出發，以結果為導向，既來自深刻的市場洞察，也基于充分的科學研究。
3. Year Up的成功，離不開優秀的團隊和執行能力。它具有高度復制性，它具有高度復制性，是一個把商業機敏運用于社會問題的優秀案例。
一句話簡介
Year Up是美國創新社會企業，為18-24歲低收入家庭高危青年提供為期一年的職業培訓及企業實習，幫助其實現職業煥新，獲得奧巴馬政府社會創新基金的資助。
成立故事
Chertavian在自己的激情、理想和能力之間，找到了一個結合點。
Gerald Chertavian（以下稱Chertavian）1992年從哈佛商學院MBA畢業后，成立了一個互聯網戰略咨詢公司。1999年，他賣掉公司，翻出自己1989年商學院的申請書，其中一部分就是關于成立一個非營利機構的商業計劃。
進入商學院之前，Chertavian在華爾街工作，曾經在一個叫作Big Brothers Big Sisters（大哥哥大姐姐）的非營利機構擔任志愿者。他的“小弟弟”名叫David，他們建立了深厚感情。Chertavian親眼目睹很多像David這樣的年輕人，來自低收入家庭和高危社區，雖然聰明有潛力，卻因為沒有支持、沒有榜樣，幾乎只有10%能上大學，最多只能找到最低時薪的工作，在社會階梯上，一路下滑。在全美18－24歲的年輕人中，大約有15%（430萬，2006年數據）是這樣的狀況。 而其中70萬左右，集中在美國30個大城市中。Chertavian想要幫的，正是這樣一群人。
一邊是聰明有潛力卻看不到出路找不到機會的年輕人，而另一邊，美國很多集團企業又找不到具有初級技能和職業素養的入門級員工。Chertavian稱之為“機會鴻溝”（Opportunity Gap）。
Chertavian的激情在教育領域。他相信教育可以改變生命，一直夢想成立一所學校。而多年的商業經驗和商學院訓練，讓Chertavian一開始就很清楚，這個社會并不需要另一家“工作技能培訓”的非營利機構，而是需要一個真正能夠解決“機會鴻溝”這個問題的機構。
2001年，Chertavian在波士頓成立了Year Up，招收了22名學生，瞄準需要入門級員工的企業，用一年的時間，把這些“機會之外”的無為小青年們送上了全新的職業旅程。
項目模式
Year Up的項目模式，不是拍腦袋，而是建立在科學研究的基礎上。
Year Up剛成立時，很多人不看好－－俗話說，“三歲看老”。18-24這個年齡段的人已經定型。想要改變他們？難！
Chertavian花了大量時間做調研，閱讀各類書籍和研究，咨詢很多教育專家，以行為和態度改變為目的，設計了“高支持、高期望”的項目模式。
為期一年的項目分為兩段。前6個月進行嚴格的課堂教育，學習各項知識和技能；后6個月安排對口企業實習。對口企業都很強大，首批合作伙伴包括：貝恩咨詢、美國銀行、Fidelity、哈佛大學等。由于Year Up的課程設置科學，Year Up的畢業生，如果選擇進入大學深造，可以獲得18個免修學分（相當于4-6門課）。
無論學生背景如何，一旦進入Year Up，就會獲得全方位的支持，包括財務、學業、技術、溝通、社交、社會心理等方方面面。每個學生都會參與到同伴社區，同時配備有專門的導師。而Year Up對他們的期望也很高，要求他們以職業的方式對待自己、對待學習／工作，對待他人。即使在公司實習期間，學生也必須每周一次返校聚會，回顧總結一周的工作，同時解決職場上的各種情緒和問題。
特色之一：學生合同
Year Up把行為改變、態度轉變、可度量的結構結合在一起，環環促進。
Year Up嚴格挑選動機明確的學生。所有學生，都得簽訂一份合同。合同中明確說明Year Up的核心價值觀；Year Up對學生的期望及學生的責任。學生需要簽名認可，鄭重承諾履行合同。Year Up的核心價值觀包括5點：尊重；誠實、塑造信任；負責任；努力工作開心樂；努力學習和成長。
合同通過一個積分體系來管理。Year Up按周向學生提供津貼。每個學生進入Year Up時，獲得200點基礎分。一旦學生發生違反合同規定的行為，會被扣分（參見下表），同時扣除當周等額津貼。總分低于100分時，學生需要和校方共商改進方案；如果分值扣光，學生算是“自炒魷魚”，必須離校。 當然，持續表現良好也會獲得加分，加分不會直接增加津貼金額，但有助于期末的評獎。
Year Up的服務對象中，很多人非常聰明，應付學業游刃有余，卻常常栽倒在行為和態度上。Year Up通過合同的方式，把他們的態度、行為和可以度量的結果（扣分、扣錢）結合起來，幫助學生理解責任和鍛煉擔當，有效地促進了學生的行為改變。在合同執行過程中，他們也盡量公開、公正、透明。
特色之二：可持續模式
Year Up之所以可持續，是因為有明確的價值主張，而且能夠真正創造價值。
從2001年波士頓的一個小機構開始，今天的Year Up已經在全國11個城市設立了分支機構。2013年收入達7000萬美元，2013年底凈資產達5800萬美元。無論是總部還是分支機構運營，他們都已經打造出了一個可持續的發展模式。
分支機構運營項目，其收入來自三大部分：慈善捐贈、實習企業薪酬、政府合同。慈善捐贈和政府合同很好理解，這里著重解釋一下實習企業薪酬。
一般人可能會以為，企業接納Year Up的實習生，是慈善行為。錯！Year Up的對口企業，需要向Year Up支付6個月的實習薪酬。這部分薪酬不會直接付給實習生，而是作為Year Up的收入支持項目運行和支付學生津貼。這筆薪酬，不走慈善捐助通道，而是企業人力成本支出。換句話說，這些企業和Year Up是客戶伙伴關系。在商言商，如果Year Up的實習生達不到他們的要求，他們絕不會心甘情愿的付錢。
Year Up的確不馬虎，除了在課程設計和技能培訓上，緊盯企業需求外，學生實習期間，他們也和企業保持密切溝通，6個月里至少跟企業正式反饋3次，及時了解學生表現，一旦有問題馬上處理。這種定制和跟進，豈非其它實習生招募渠道可比？所以，Year Up的合作伙伴，滿意度基本在90％以上，很多企業常年續約，不斷增加實習名額；更有不少企業因為實習生項目，增強了對Year Up的了解和信任，成為Year Up的慈善捐贈大金主。
企業實習薪酬這筆收入，基本占到Year Up總收入的40%以上。熟悉非營利部門的人都知道，除了數額大，這筆收入的最大好處是：它是Year Up可以自由支配的非限定性收入。
再簡單介紹一下Year Up總部的財務模式。總部不直接運作項目，收入以慈善募款和分支機構支持兩部分構成。以2007年數據為例，當年有7個分支；每個分支預算600萬美元，其中包括向總部支持35萬美元，總計約240萬美元；同時，總部負責自行募款150萬。這兩項收入共同作為當年總部運營支出。此外，機構擴張所需的大宗資本募集由總部和分支機構共同完成。
值得一提的是，2007年初，Year Up需要進一步擴張。他們向社會企業鼻祖Ashoka學習，以IPO模式募集擴張資本，每份定價100萬美元，發行18份，沒有現金回報，而是以社會價值SROI（Social Return of Investment）作為回報。不到一年，超額完成，募集了2000萬美元用于機構擴張。
特色之三：強大團隊高效運營
Year Up找對的人，做對的事，并通過測量評估是不是真的做對了。
Chertavian只找”A Player”作為團隊成員，他們認同Year Up的價值觀和愿景，具備Year Up所需要的能力。他說，“我們要求我們的學生實現職場蛻變，我們就必須得有一批最專業的人，示范職業行為，打造追求卓越的文化。Year Up的核心DNA是人。” 我們來看看他們的團隊吧。
Chertavian本人，華爾街精英，創業家，哈佛MBA；總裁Garrett Moran，前黑石集團的首席運營官，沃頓MBA；企業關系總監Jeff Artis，歷任IBM、BMC、Spherion技術銷售高管；戰略發展總監Shawn Jacqueline Bohen，擁有哈佛大學10余年領導職位經歷；發展募款總監Timothy Higdon，前女童軍外務總監，紐約大學MPA；亞特蘭大執行長Belinda Stubblefield，曾就職于IBM、寶潔、雀巢等國際企業，后來自創業，擁有20余家咖啡館以及葡萄酒零售店，哈佛MBA。
這批高人聚在一起，能量自然不可限量。具體運營、理事會治理這些，就不說了，我們僅以Year Up對結果的評估，來窺斑見豹。
非營利部門一直有個困境，很多機構把產出當成果，譬如建了多少個學校，提供了多少次培訓，有多少人參與。可是，這種測量方式有很大問題，好比企業產出，如果出來的都是次品、廢品、滯銷品，就算生產10萬件，也沒用；甚至可以說，出產越多，浪費越大。
Year Up對其社會價值，從5個方面進行定義。下面是他們2007年提出，希望在2016年以前實現的目標：
觸及學生：10000個學生從Year Up成功畢業，獲得發揮其真實潛力的技能、經驗、支持和網絡。[注：這個目標已經在2014年提前達成。]
項目拓展：Year Up項目擴展到全美25個城市。
改變認知：讓全美國的同類青年認識到，通過Year Up這樣的高效職業扶助項目，他們完全有可能、有能力實現職業煥新。
企業支持：改變企業對低收入家庭高危青年人群的成見，有更多企業來支持Year Up這樣的高效職業扶助項目。
撬動政策：獲得聯邦及各州政策和資金上的支持，增加對低收入高危青年的支持，更多地資助Year Up這樣的高效職業扶助項目。
具體而言，在日常運營中，他們從8個方面來監測評價，以紅、黃、綠評價項目執行狀態。綠燈狀態正常，黃燈狀態警示，紅燈狀態需要立即糾正。2007年之后，Year Up引入了Salesforce.com的云服務，實現了數據即時監測評估，而且全國分支機構之間數據可以實時共享。
同時，在每一項測評內容下，包括不同的測量指標。以第3項“保留學生” 為例：
成功故事
Year Up不是簡單救助，他們在改變生命。
Year Up能夠拓展到11個城市，獲得奧巴馬政府社會創新資助，得到眾多挑剔的影響力投資機構的支持，足以說明它的成功。據其2013年報顯示，從Year Up畢業的學生中，86%能在4個月獲得全職工作或上大學進一步深造。 我想講一個自己親歷的例子。
2012年秋天，我去Year Up波士頓的辦公室。到得早，于是去會客室。那里還有另一位年輕人，看到我，他站起來，介紹自己叫Hali，伸出手握手。看Hali的樣子，估計20歲出頭。他夏天從Year Up畢業，剛剛進入麻省州立大學，現在是Year Up志愿者，回來支持學弟學妹。
我們隨便聊起來，他說，“Year Up徹底改變了我。” 他摸了摸領帶，略帶羞澀地笑著說，“在進入Year Up之前，我連領帶也不會系呢。我以前就是個小混混。在Year Up，他們讓我看到了自己從來沒有看到過的自己，他們也讓我懂得了什么叫尊重。我發誓一定要改變。” 他家住Dorchester，每天公交地鐵，往返近2個小時到Year Up上課。6個月后，Hali被派到State Street（道富銀行）實習。“剛開始我挺害怕，我從來沒有在那樣的場所工作過；可是我很快發現，Year Up教給我的，讓我不比任何一個別的實習生差，有的還是大學生呢。銀行的同事對我也特別好，工作上很幫我，下班后有時也叫我跟他們一起出去玩。我從前20年的生活中，從來沒有過這樣的朋友。”
Hali自己很努力，實習崗位只是初級數據處理，但他自己一邊實習，一邊努力學習系統架構。 實習結束，State Street給了他全職工作機會，年薪$38,000，這比他從前工作年薪2倍還多。但是他拒絕了，而是選擇上大學獲得學位。這意味著他不僅得邊工邊讀，還要背負貸款。“我爸爸氣壞了，說我腦子壞掉了。” Hali笑，“但這是我自己的選擇。Year Up讓我接觸到了另一些人，看到了另一個世界。我知道我也可以像他們一樣。”
Hali只是10000個學生中的一個。Year Up改變了他們的生命。
百萬大行動
Year Up的模式具有高度復制性，而他們也找到了一種聰明的規模化方式。
Year Up在2014年提前完成了畢業10000個學生的目標。他們的成功，不僅在于這10000個學生，更在于他們打造了一個復制性極強的模式，在自己11個分支機構的實踐中，得以驗證和完善。
尤其可贊的是，在規模化途徑的選擇上，他們再度下了一手好棋。他們沒有拘泥于“特許”還是“直營”的選擇，而是與社區大學合作，復制Year Up模式。這項行動，可以充分調動社區大學現有的學生、師資和基礎設施，降低Year Up的運營成本，實現快速規模化。現在Year Up已經在所有分支機構所在城市試點社區大學合作模式，希望最終能每年服務10萬名學生，他們雄心勃勃地稱之為“百萬大行動”。
?京公網安備110102000421號