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1947年，樂施會成立了第一家店鋪，這也成為了后來慈善商店的原型。

      周期生長，小門面走向“高大上”

      慈善商店源于1886年，救世軍的創始人布斯將軍寫了一本名為“英格蘭最黑暗的時代及其出路”的書。在書中，他回顧了當時的社會情況，由于有大量物品被浪費閑置，他提出主張認為可以通過二次售賣或部分翻新將之循環再用。援助商店就是他對這一主張的實踐。然而，慈善零售的概念在一戰初期即遇停滯，直到1945年以后，才出現了現在常見的慈善零售商店——1947年，樂施會成立了第一家店鋪，這也成為了后來慈善商店的原型。起初，樂施會號召公眾捐贈衣物毛毯是為了援助起義中受苦的希臘婦孺，然而公眾反應如潮，所獲物資大大超出了預期，樂施會便將余下的物資售賣變現以支持后續的慈善工作——這后來成為樂施會的一貫做法，并使得樂施會在日后成為了世界上最大的慈善零售商。時至今日，在牛津的波德大道上，最初的樂施會分店仍在運營中。

      20世紀50年代初，蘇萊德基金會追隨樂施會的步伐，在倫敦、伯明翰、赫爾、曼徹斯特和利物浦相繼開設慈善商店。到了60年代，慈善零售業開始真正發展起來。與此同時，戰后和平年代里，消費觀念也有所變化，“買買扔扔”的觀念取代了戰爭時代的“修修補補”，將閑置物品或成色極佳的二手衣物捐獻給慈善商店成為了一時風尚。到20世紀80年代，英國經濟有所回升，閑置物品更多，但保守派政府縮減了社會服務的支出，這使得慈善組織需要進行更多的社會工作，也進一步促使慈善組織的資金需求空前高漲。正基于此，慈善零售業進入了蓬勃發展的黃金時代。而至90年代初，經濟衰退，財政縮減，民間捐贈減少，慈善業競爭加劇，許多非營利組織開始轉向營利行業以貼補資金，商業化削弱了慈善業對政府和個人捐贈的依賴性，為公益事業提供了替代性的資金來源，也促成了更多慈善商店的出現。

       數據統計表明，慈善零售商店的數量在20世紀90年代間倍增，進入了黃金時代：1992年，共計有3480間慈善商店，2002年達到了6220間。如今，英國慈善零售業已經成為了一個體量龐大的行業。它的零售額也以更快的速度成長起來，1992年，英國慈善零售業的零售額為1.83億英鎊，2002年達到4.26億英鎊。來自斯特林大學的學者伊麗莎白·帕森斯認為，零售業利潤增長的原因主要包括：一、零售業務拓寬，1980年代末的經濟衰退使得許多傳統零售商店遭受重創，而慈善零售商店則填補了這些空缺。二、捐贈品和消費者基數都有所增長，1990年代，公眾對環境議題的認識不斷增強，慈善商店成為了回收閑置衣物和家居品的中心，在慈善商店購物被附加了更高層次的意義，因此其受眾不再局限于低收入人群。三、慈善商店的收入逐漸成為支撐公益事業的重要來源，國家的福利轉型使得對許多社會活動的支持銳減，慈善業需要彌補這之間的差額，因此有了更大的動力加強慈善商店的經營。

      面對慈善零售業在黃金時代及其前后數十年間起伏變遷，來自斯特林大學的學者蘇贊恩·霍恩試圖以“零售車輪理論”厘清其行業模式和行業宗旨的變化。[注1] 起初，以社區服務為宗旨的慈善商店往往選址于城市邊緣地帶或貧窮社區，商品的定價也反映了他們客戶群的支付能力。由于社會功能居于優先地位，因此營業利潤很小，慈善零售業還處于車輪周期的第一階段，即低成本低價格的階段，這一時期的運作主要依靠志愿者，在商店運作管理中也幾乎不存在集權化管理。

      然而，隨著籌資功能的重要性逐漸上升，慈善零售業開始進入產業升級階段，商店開始進入環境較好的社區，資源主要用于收集質量上乘的捐贈品，商品范圍和顧客范圍都有所擴張。這一階段，慈善商店開始進入高成本、高價格的零售模式，這使得他們遠離了需要幫助的弱勢群體，籌資最終取代社區服務成為了慈善零售業的主題。

      隨著慈善零售業宗旨的商業化，慈善零售業內呈現出專業化的潮流。而在此之后將會如何呢？慈善零售業這個體量龐大的行業復雜性不言而喻，似乎需要更多的研究聚焦方可解決其目前所遇到的種種困境，厘清前路。

      分類而論，專業化非萬靈丹

      雖然體量龐大，但或是出于理論的缺乏，或是出于實證數據的不足，慈善零售業似乎并未引起足夠的研究重視。為了彌補理論空缺，伊麗莎白·帕森斯試圖提出了一個慈善商店的類型學，以期對后續研究有所裨益。

      根據經營管理策略，伊麗莎白將慈善商店分為三類，即連鎖慈善零售商、臨終關懷零售商和獨立零售商，在此框架下，她進一步討論了各類型慈善零售商在選址、員工薪酬制度、雇傭制度、貨品來源以及貨品銷售上的異同。

      就份額和規模而言，連鎖慈善零售商占所有慈善零售商的92%，平均每家連鎖慈善零售商旗下有185家慈善商店，樂施會即是其中最為典型的代表，它旗下有近九百家分店；臨終關懷慈善零售商的份額次之，占所有慈善零售商的6%，它們在臨終關懷院附近呈現出較強的群聚效應，旗下平均有8家商店；而獨立慈善零售商份額最小，僅占2%，是三類慈善商店中商業化程度最低的，它們通常只有一兩家分鋪，通常是為了滿足當地需求而開設，目的性較強，對一定地區內的影響很大。

      就決策模式而言，連鎖慈善零售商采取了一種兼顧全國與地方的管理策略，分店往往獨立于總部進行管理；臨終關懷慈善零售商兼顧地方與社區進行決策；獨立慈善零售商則完全依賴于社區，沒有更為宏觀的決策層次。

      三種類型的慈善零售商在薪酬機制上也有很大區別，薪酬制度毫無疑問是慈善零售業專業化最重要的表現之一，通過薪酬機制的差異，可以管窺各類型的專業化程度。82%的連鎖零售商由至少一名支薪經理管理運作：1999年以前，樂施會完全依賴志愿者管理著旗下的850家店鋪，雖然1999年他們引入了500名支薪經理，但此后他們始終有44%的店鋪運作完全仰賴志愿者，令人驚異的是，他們同時始終保持著英國慈善商店中最高的營業額。由此可見，專業化未必是經營成功的前提。相比之下，臨終關懷慈善零售商更多地依賴于志愿者，較晚才加入到專業化的大潮中來，但最終專業化程度與連鎖零售商不分伯仲——到2000年，81%的臨終關懷慈善零售商店有至少一名支薪經理。而對于獨立慈善零售商來說，雇傭支薪經理是大勢所趨，三類機構中，獨立慈善零售商店雇傭支薪經理的比例最高，達到95%。

      雖然雇傭了支薪經理，但志愿者仍然是慈善商店運作的主力。一方面，隨著慈善商店的增加，招募志愿者的競爭漸趨強烈，另一方面，當代的退休婦女對她們的退休生活有著更高的期待，相比前人，她們對志愿工作的熱情更小。這些都使得志愿者招募問題更顯棘手。調查顯示，志愿工作的平均時間正在降低，其中臨終關懷慈善零售商店中的志愿者工作時間最長，達到每天每店鋪22小時，而連鎖和獨立慈善商店中的志愿工作時間遠低于此，分別為14和12小時。伊麗莎白認為，與社區的緊密聯系是臨終關懷慈善商店在志愿者競爭中的一大優勢，一方面，與社區的緊密聯系為他們提供了更多志愿者，另一方面，志愿者也充當了慈善商店和當地社區的橋梁，愈加深化了慈善商店和社區的聯系。

      而從商品渠道和銷售策略來說，連鎖慈善商店的商品渠道和銷售策略最為豐富，他們積極開拓貨源，并樂意參考主流商業零售商的銷售方式，比如進行包括商標設計和店內裝潢在內的品牌開發。相比之下，獨立慈善商店則幾乎很少主動尋求貨源，他們資源有限，也不會將大筆經費投入到包裝和銷售上。臨終關懷慈善商店在獲取商品和銷售商品上的做法介于二者之間，他們的貨源具有一定多樣性，同時也對品牌開發策略有所參考，但考慮到其特殊形式，他們往往將商店與臨終關懷療養院相聯系，展現自己的價值追求和醫療看護方面的專業水平。

      總體而言，伊麗莎白認為連鎖慈善零售商最為商業化，其次是臨終關懷慈善零售商。而獨立慈善零售商則表現出高度的當地化、社區化、非正式和短暫性的特點。通過這個類型學探究，伊麗莎白力圖表明慈善零售業內的異質性。但在文章中，她也指出，盡管連鎖慈善零售商最為商業化，但數據表明店均利潤最高的是臨終關懷慈善零售商，達到401英鎊每店每周，獨立慈善零售商次之，為277英鎊，連鎖慈善零售商的營業額最低，僅為187英鎊每店每周。

      伊麗莎白認為，從外部環境而言，這可以歸功于前兩者與社區的緊密聯系，這種緊密聯系使它們的受眾定位精準，而且社區居民對本社區的店鋪也有很高的認同感。雖然受限于資源，但由于緊密聯系和高度認同感，臨終關懷慈善商店和獨立慈善零售商點受到了當地社區的大力支持，因此成本都比連鎖慈善商店要低。而從慈善商店內部來看，缺乏垂直管理體系也意味著員工聯系更緊密，更有工作動力。同時，規模更小使得他們應變更靈活。研究表明，當環境變化時，小型的慈善商店能夠比大型連鎖慈善商店適應更快。由此看來，雖然普遍觀點認為商業化程度更高意味著更高的利潤，但引入支薪雇員的商業化、專業化措施與銷售額之間的聯系并不明確，至少在伊麗莎白的研究中，并未得到經驗數據的支持。

      通過這一類型學分析，伊麗莎白試圖呈現慈善商店內部關于專業化趨勢和社會性功能的張力。連鎖慈善商店占據主流意味著專業化和商業化方式在慈善零售業中占據主導地位，但這一趨勢可能與慈善商店的社會功能相矛盾。事實上，這也與霍恩的研究宗旨一脈相承。通過概括數十年間慈善零售業的周期變化，霍恩同樣試圖切中慈善零售業的復雜性和自我矛盾：一方面，這是一個急遽專業化的零售領域，另一方面，通過提供物資和就業機會，它們為社會邊緣群體和弱勢群體提供了一個安全網。而兩方面之間的張力使得慈善零售業在未來的發展并不明朗。

      回歸本土，接地氣是真良藥

      為了進一步厘清慈善商店中專業化趨勢與社會性角色之間的關系，斯特靈大學的學者艾德琳娜和利茲從登記在冊的英國慈善商店中選出31間至少有10家分店的店鋪進行了深度訪談。

      他們的研究表明，慈善零售業中的專業化已是大勢所趨。曾在商業零售部門任高級職位的雇員進入慈善商店后，往往能夠成為高級經理，他們中的許多人都是在慈善商店的黃金十年（20世紀90年代）投身慈善業的。正是他們，使慈善商店在功能和銷售上都漸趨主流盈利商店的模式。因此，在黃金年代中，慈善商店不但規模有所擴大，而且更為重要的是，它們經歷著管理模式重構的蛻變：管理層級縮減，責任權力相對集中增強。為了加強專業化，許多慈善商店都開始為商店經理支付工資，志愿者性質的商店經理逐漸被支薪經理人取代，這同時也是專業化為慈善零售業帶來的最顯著的變化之一。除此以外，在人力資源方面，慈善商店還引入了目標設定、績效管理與評估機制，在招聘方面，市場零售能力、人際交往能力和商業精神也愈加受到重視。

      在艾德琳娜和利茲的訪談中，所有受訪經理均認同專業化趨勢正在不斷增強。然而，每每談及專業化，經理人都傾向于將之理解為一個商業性較強的術語：它意味著一系列增強統一管理的措施，也意味著總部對策略制定和各分部事務握有更為集中的權力。二者僅僅是專業化在慈善商店內部的一個表征。在慈善商店外部的行業環境中，伴隨著慈善商店中的專業化趨勢和集約化管理而來的，是整個慈善零售業共同經歷的一場“模式升級”：商店選址定位漸趨高端，店內裝潢和櫥窗展示更受重視，商品質量有所提高，還為捐贈品設置了統一定價體系。一些連鎖慈善商店正在整修或重新定制招牌，以使得自身更為現代化、專業化，對消費人群的鎖定也更為精準。

      這些改變都說明了慈善零售業正在經歷著專業化的轉型。與其稱之為“慈善零售業”，不如稱為“為了慈善而零售的行業”，正如一位受訪經理人所說，“我們盈利所得是為了幫助慈善業，因此我們像其他所有營利機構一樣，對于盈利所得有所期待”。在艾德琳娜和利茲的研究中，受訪高級經理表示，采取商業方法是擴大盈利、因而也是增強對慈善事業支持的辦法，但也有部分人承認，轉型中，他們面臨的困境是愈加難以劃分公益和商業的界限。

      有趣的是，受訪的分店經理則對商業性、專業化措施表示保留意見甚至反對。盡管他們也承認，他們工作的首要任務是獲取更高的利潤并更好地為客戶服務，但似乎分店經理們更能意識到采取商業模式的弊端。許多分店經理試圖建立一個對顧客和志愿者都更為友好的氛圍，他們感到高級經理們忽視了這一方面，并進而忽視了為社區服務的重要性。

      歸結而言，艾德琳娜和利茲認為，專業化可以在諸多方面幫助慈善商店更好地為社區服務。首先，這些商店可以被視為慈善業對外交流的窗口，他們能夠增強人們對慈善事業的關注和理解。他們的商標、裝潢對消費者來說更為友好，他們的選址也集中在各大小城市的中心區，這些都說明他們影響力和影響范圍正在擴張。同時，由于專業性的增強，慈善商店也增強了對經理和志愿者們的培訓，在培訓過程中，經理和志愿者對慈善業和特定社會議題的了解有所增強，因此慈善商店在當地社區還承擔著教育和傳遞信息的角色。其次，由于購物環境和商品質量均有所提高，因此這對消費者而言也是好事一樁。同時，由于慈善商店能夠促進當地社區的回收再利用，所以慈善商店的規模擴張使得更多人參與到捐贈閑置物品的事業中來，研究表明，絕大多數的閑置物品都通過慈善商店實現了回收再用。最后，慈善商店的模式升級也為慈善商店擺脫污名化帶來了好處，它們不再意味著臟兮兮或劣質廉價品。

      當然，艾德琳娜和利茲也承認，專業化有著不容置疑的負面影響。首先，專業化使得慈善組織的文化意涵受到忽視。證據表明，志愿者和消費者的需求在這場轉型中受到了忽視。舉例而言，過去有許多孤寡老人常常會來到慈善商店，既不捐也不買，只為了打發時間，與人聊天，這是慈善商店為孤寡老人提供的一種無形的社會服務，然而，慈善商店這種社會聯結的屬性在專業化轉型中被忽視了。因此，慈善商店的使命與追求遭到了質疑：模式升級伴隨著商店成本增加和商品價格上漲，這也可能使得低收入人群被排斥在外，而且慈善商店應當以慈善為主，但經理人員和志愿者們面臨的業績壓力卻與這一使命背道而馳。

      對此，艾德琳娜和利茲提出了“第三條道路”，他們希望慈善商店在專業化之余也能夠保持為社區服務的本質屬性。慈善商店可以在保持績效考核政策的同時，更充分地考慮政策貫行的具體策略。去集權化的模式似乎更為可取，慈善商店應當充分相信他們的商店經理。他們的研究表明，當前高級經理與分店經理的溝通是單向的，并以高級經理為主導，這一現狀亟需改變。

      最后，艾德琳娜和利茲討論了慈善零售業中是否可能發生“擠出效應”這一問題，即隨著慈善銷售業的商業化，他們可能逐漸失去捐贈者、志愿者和消費者。他們認為，由于模式升級帶來的人工成本和銷售成本增加或會使得消費者對其慈善性失去信心，并進而減少捐贈。同時，慈善商店仍在一定程度上受到污名化的影響，一位受訪經理表示，“我以前以為慈善商店都是由一群和藹慈善的老奶奶來管理，它的倉庫可能陰冷潮濕，散發異味……因此在我加入以后，我感到非常震驚。”這種污名化使得慈善商店的人才招募遭遇困難，而且處于轉型中的慈善商店也尚未厘清他們對人才的需求和定義，他們顯然需要更具才能的人員來運營商店，但他們是否能夠提供具備競爭力的薪酬則仍然是一個未知數。

      應當說，面對慈善零售業的專業化與社會性之爭，艾德琳娜和利茲更為強調后者。他們認為，慈善商店應當重視自己的社區性質，回歸更本土化、去集權化的管理模式。慈善商店功能不僅僅是籌集資金而已，更重要的是為社區居民提供社會支持。

      注1：零售車輪模型是一個針對零售狀況發展的描述性模型，由M·邁克爾于1958年提出，他認為零售業是一個“始終處于運轉之中，時快時慢，但從不停止的車輪”。車輪的運轉往往始于一個大膽創新的主意，這個主意可能會受到投資者和銀行家的嘲笑，但卻受到草根大眾的歡迎。因此經營往往從低成本、低定價開始，隨著規模擴張、產業升級，更多效仿者進入該產業，這勢必促使商家采取價格以外的競爭策略，比如改善服務和店內環境等，由此增加的費用支出將促成零售商轉型為高成本、高價格的零售組織。然而一旦進入高價階段，勢必將再次出現價格競爭策略，零售商又重回低價模式，車輪運轉于是進入下一個周期。 霍恩認為，慈善零售業的發展歷程尤其符合這一理論的周期性。

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